Les managereuses* doivent renvoyer du feed-back !

(*Lisez : manager et manageuse ce qui donne « manageureuse »)

Voilà une injonction qui mérite qu’on s’y attarde

Tout d’abord, il nous faut distinguer différents feed-backs :
- Ceux issus d’un recadrage qui vise à prendre un temps pour revenir sur un dysfonctionnement, une erreur, un manquement
- Ceux qui font partie d’un entretien annuel ou biannuel
- Ceux qui jalonnent notre quotidien fait d’interactions

Il faut se souvenir que le feed-back, indépendamment de la notion de valeur qui peut lui être attachée, est présent dans chaque interaction. Le feed-back est « un retour d’information » indiquant la réception d’un message de quelque nature qu’il soit (verbal, non-verbal, ...).

Qui a initié ce message ? Qui y répond ? Quel sens donner à ces messages / feed-backs ? Quel séquençage chacun·e fera de l’interaction (ou l’histoire que chacun·e établira) ? Car chaque interlocuteurice définit ce qui lui semble être le « début » de la communication et ce « début » n’est pas forcément le même pour l’autre.
Nous nous intéresserons aux feed-backs du quotidien

Quels pourraient être les objectifs du feed-back pour un∙e managereuse ?
• Montrer que le·la manageureuse reconnaît son équipier·ère ?
• Indiquer les actes/ comportements qu’il convient de maintenir et ceux qu’il faudrait faire évoluer ?
• Permettre l’ajustement du travail, de la communication, des attendus ?
• Permettre à l’équipier·ère de connaître ce qu’attend son∙sa managereuse ?
• …

Aussi intéressant soit-il, le feed-back n’est qu’une partie d’un message ou d’une « boucle interactionnelle ». il s’agit d’une réponse d’un·e interlocuteurice à une autre personne au sujet d’un évènement/ acte/ comportement /parole /…

Nous pouvons nous demander quel est l’intérêt du feed-back transmis si le∙la managereuse ne prend pas en compte d’abord ce qui a motivé la situation qui lui semble problématique.

Ainsi, il faudrait chercher à comprendre et mieux travailler ensemble : Que se passe-t-il ? Quelles sont les raisons matérielles, humaines, économiques, … qui ont provoqué le message, les actes de l’équipier∙ère ?
Le feed-back viendra ensuite s’il est encore à propos.

Alors, transformons le feed-back en un constat sur lequel travailler et demander d’abord ce qui crée la situation avant d’y répondre.

Le∙la manageureuse n’a qu’une partie de l’information. La richesse de la résolution se fera avec l’équipier∙ère. Ils trouveront ensemble comment remédier à la situation. Ou si un recadrage est nécessaire, il se fera en connaissance de cause, sans démobilisation de l’équipier∙ère car il∙elle en connaît la raison et peut aussi être sollicité·e pour trouver ses propres axes d’amélioration.

Communiquer peut servir de vecteur pour se comprendre afin d’ajuster le travail ou la qualité de celui-ci.

L’envie de feed-back devient ainsi un point de départ pour répondre à deux questions :
- Quel constat effectuer ?
- Quelle analyse en fait l’équipier∙ère ?

Ceci, afin de trouver ensemble une remédiation ou acceptation d’un dysfonctionnement qui, peut-être, fonctionne très bien.


Devenir Formateurice Occasionel·le

Chez Faine, nous formons des formateurices occasionnels·les depuis 2008.
Au-delà des connaissances théoriques et méthodologiques que nous transmettons dans ces dispositifs de formation, nous vous proposons une approche du rôle du formateurice qui s’élabore selon le modèle systémique, en apportant un savoir-faire pédagogique sur l’utilisation du jeu qui existe entre la structure du dispositif et les éléments individuels apportés par les apprenants·es.
Autrement dit, nous voyons dans les interstices de la rencontre entre la situation pédagogique pilotée et les attentes ou non attentes des apprenants·es, les opportunités nécessaires à un apprentissage efficient. Quoi que les apprenants·es fassent des situations apprenantes proposées, cela est perçu comme le socle de leurs apprentissages.
Cette approche est particulièrement pertinente dans le cadre d’intervention sur des dispositifs formatifs auprès de publics, comme par exemple des apprenants·es qui n’ont pas choisi de venir se former.

Voici les axes sur lesquels nous vous proposons un déploiement :
S’adapter au contexte
+ Analyser un contexte pour intégrer les contraintes et les opportunités de chaque projet de formation
+ Se mobiliser sur la compréhension des métiers et des compétences mises en œuvre dans chaque contexte d’intervention
+ Identifier les enjeux du développement des compétences
Créer et inventer
+ Innover sur les outils et supports de la transmission
+ Savoir utiliser les situations de travail comme situations d’apprentissage
Animer la dynamique collective
+ Structurer le climat relationnel de coopération et co-production
+ Accompagner l’émergence des qualités du groupe
+ Maîtriser des méthodologies de co-construction pour que les apprenants·es soient acteurices du dispositif formatif
Porter haut le cadre du dispositif
+ Faire vivre le cadre de la formation en collaboration avec l’ensemble des acteurices du dispositif
+ Créer les conditions de la responsabilisation des apprenants·es
+ Pouvoir expliciter de multiples points de vue et donner du sens au dispositif formatif
Appuyer sa pédagogie sur le positionnement des apprenants·es
+ Distinguer une demande d’un besoin et une demande d’une plainte
+ Utiliser chaque participation comme ressort de l’apprentissage
+ Accueillir et faire fructifier les désaccords
Rester en devenirLire la suite


hÊtre Systémique, histoire d’une aventure qui commence

Faine a comme cadre de référence le modèle systémique d’intervention stratégique et paradoxal (École de Palo Alto). Depuis 12 ans, l’ensemble des interventions de Faine s’appuient sur ce modèle : formation, analyse de pratiques, coaching, accompagnement d’équipe, ….

Aujourd'hui, nous souhaitons former directement des professionnel-le-s au modèle systémique d’intervention stratégique et paradoxal. C’est pour cela que nous avons créé hÊtre systémique, au sein de Faine, afin de :

Partager et diffuser un regard de résolution de problème, respectueux et écologique, dans les relations humaines

Former des professionnel-le-s à l’approche systémique afin qu’ils-elles puissent concevoir et développer des stratégies d’intervention dans leur métier et leurs contextes

Soutenir des personnes formées qui souhaitent appliquer l’approche systémique dans leur champ professionnel et consolider leurs pratiques

Ainsi, nous proposons aux professionnels

  • Des formations à l’approche systémique, stratégique et paradoxale
  • Des analyses de pratiques avec l’approche systémique
  • Un lieu ressource
  • Un espace où se rencontrer autour de l’approche systémique

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Formateur en distanciel : nos points d’attention

Depuis le premier confinement en mars 2020, le monde de la formation qui avait déjà amorcé un tournant vers le numérique et le distanciel, a dû accélérer son déploiement dans le monde virtuel.
Si nous reprenons des formations en présentiel, si nous déployons tout autant des formations autonomes et digitalisées. Dans ce contexte nous avons mené, sur plusieurs réunions, une réflexion en équipe sur différents aspects de l’animation d’une classe virtuelle.
Ce sujet est vaste.
Forts de nos expériences, nous avons exploré ce nouveau monde. Partagé nos craintes, nos freins ainsi que nos découvertes et plaisirs. Nous avons surtout partagé nos questions.
Voici quelques éléments de nos échanges.

L’animation d’une formation en distanciel nous conduit à :

Être attentif-ve à l’idée que nous nous en faisons :

  • Regarder l’espace formatif en distanciel comme un contexte spécifique est un atout, et cela sans y mettre de valeurs ou de normes.
  • Ainsi, explorons les possibles !
  • En nous appuyant sur nos connaissances qui fondent nos pratiques ne particulier en communication, dynamique d’équipe et pédagogie.

Tenir compte de ce que propose le logiciel :

  • Ses limites et ses forces doivent être pleinement utilisées,
  • Se préparer en conséquence pour pallier les difficultés et utiliser les potentiels

Adapter l’objectif en faisant migrer les pratiques :

  • Comme par exemple : jouer, bouger ensemble en accompagnant la mise en commun dans un univers « inter-cases ».

Ajuster son animation :

  • Faciliter la prise de parole, partager des règles du jeu préalablement adaptées. Avec l’exemple classique du « fermer le micro lorsque je ne parle pas » qui nécessite de gérer latence dans l’expression collective.

Préparer, préparer, préparer :

  • Les ajustements sont toujours possibles et plus difficiles à mettre en œuvre et cela rend la situation moins fluide pour les participants
  • Tout doit être prêt pour chaque activité-atelier pour favoriser l’autonomie
  • Ainsi chaque sous-groupe doit pouvoir disposer des informations, des consignes, des méthodes pour travailler en autonomie

Faire vivre les interstices :

  • s’autoriser à occuper / s’occuper des moments de pauses, avant/après la période de formation

Être présent-e à chacun et à tous :

  • Expliciter les liens, les étapes
  • Faciliter les relations
  • Faciliter le fait de se voir, s’entendre correctement en accompagnant ceux pour qui la vision de soi n’est pas facile
  • Savoir mettre de l’énergie comme avec un grand groupe

Il y a encore beaucoup à dire et à écrire
Restons à la recherche de toutes les perles qui facilitent les liens virtuels et font des formations en ligne un lieu à part entière où le plaisir, le partage accompagnent l’apprentissage.


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Un séminaire de service en distanciel pour 40 personnes : oui c’est possible !

Avant la pandémie actuelle nous n’y aurions même pas pensé. Aujourd’hui, pour réunir l’intégralité de l’encadrement d’un service sans risque, le distanciel s’impose.
D’aucun pourrait dire, ce n’est pas pareil, cela ne peut pas être qualitatif … et pourtant, nous l’avons fait et la direction comme les managers en sont sortis enchantés.

Pour que cela se passe bien, quelques méthodes :

Une préparation au plus près du terrain et un partenariat fort avec l’équipe de direction du service :

    • Ils sont compétents pour leur service
    • Nous sommes compétents dans l’organisation et l’accompagnement d’équipe, donc dans l’aide au changement induit par une démarche comme celle-ci

Une organisation planifiée et cadencée de manière précise

Des supports et des outils :

      • Diaporamas et illustrations autant que de groupes et que de périodes
      • Zoom® et Padlet®

Des règles du jeu et des méthodes de travail pour faciliter le travail en sous-groupes et réguler les relations dans ce contexte :

    • Co-élaborer un contenu demande de la méthode

Une animation et un soutien continus

Un compte-rendu qui restitue les productions des sous-groupes : une capitalisation nécessaire pour que le service puisse s’en saisir et avance

Une ambiance sympathique et des participants étonnés de ce climat à la fois productif, constructif et convivial.

Une démarche à refaire !? Oui, bien sûr.