L’approche systémique paradoxale : aider nos clients à exercer leur liberté dans leur contexte
Entretien avec Lise-Hélène Cortes
Nous vous proposons de partir en excursion au pays de l’approche systémique paradoxale.
Pour vous préparer à ce voyage, vous devrez vous délester d’un certain nombre de croyances et d’habitudes, et ouvrir votre esprit à un nouveau cadre de référence.
Lise-Hélène Cortes, consultante et formatrice, répond à nos questions et nous guide en terre étrangère.
Pouvez-vous résumer l’approche systémique paradoxale ?
L’approche systémique paradoxale s’appuie sur une vision systémique : les problèmes pour lesquels nos clients sollicitent notre appui ne sont pas le résultat de dysfonctionnements personnels. Ils ont surgi dans un contexte particulier, et se sont maintenus dans les interactions avec des membres de leur système (la famille, le milieu professionnel, la société…) ou avec eux-même en dépit de leurs efforts et de leur compétence.
L’accompagnement systémique paradoxal aide les personnes à explorer leur problème dans ce contexte particulier et ajuster leurs interactions au sein de ce système pour trouver un nouvel équilibre.
A quoi reconnaît-on un système écologique ?
Un système est écologique quand il sait se reconfigurer.
Un système écologique est comme un ruisseau qui coule. Quand un arbre tombe dans l'eau ou qu’une pierre fait obstacle à son écoulement, l’eau trouve un nouveau chemin pour passer.
Quand un client nous sollicite, le ruisseau ne coule plus. Alors, on l’amène à explorer la situation avec soin. Peut-être choisira-t-il simplement de déplacer un petit cailloux de 50 grammes et que cela suffira.
Quels sont les grands principes du modèle ?
L’un des principes de base du modèle est que nous n’avons pas d'opinion sur ce que pense, fait ou veut le client. Il est libre. En revanche, il vit dans un monde dans lequel sa liberté s’exerce. L’un des aspects du travail systémique consiste à l’aider à explorer les conséquences des options qui se présentent à lui.
Notre position en tant qu’intervenant est basse : c’est lui qui connaît le mieux son système, nous n’avons pas de solution miracle à proposer, c’est lui qui est compétent et reste à la manœuvre. Notre appui est provisoire.
La systémique nous dit aussi qu’un repositionnement adapté d’un acteur du système peut amener des changements et permettre au système de mieux fonctionner. Parfois, adopter un positionnement adapté consiste simplement à stopper un comportement qui ne porte pas ses fruits.
Quelles sont les grandes étapes d’un accompagnement systémique paradoxal ?
La première étape est d’aider le client à explorer la situation et à préciser ce qui lui pose problème. Nous l'accompagnons ensuite à définir ce qui serait un “mieux” par rapport à sa situation actuelle : à quoi ressemblerait une situation possible et acceptable pour lui ? Reconnaître que la situation parfaite n’existe pas permet parfois déjà un soulagement.
Puis, nous cherchons à identifier ce qu’il a déjà tenté pour résoudre son problème : s’il estime n’avoir pas tout tenté, nous l’accompagnons à définir ce qu’il aimerait essayer de nouveau. S’il a déjà tout exploré et que ses tentatives n’ont pas résolu le problème, nous l'amenons à freiner, c’est-à-dire arrêter de mettre en œuvre les solutions qui ne fonctionnent pas.
Ainsi, progressivement, en nous appuyant sur ce qui est important pour lui, nous l’aidons à arrêter les tentatives infructueuses qui ne fonctionnent pas, soulager la tension vers un objectif inatteignable et retrouver de l’énergie et de la créativité pour explorer de nouvelles possibilités.
Pouvez-vous nous donner un exemple d’intervention ?
Prenons l’exemple d’une personne que j’ai accompagnée et que nous appellerons Gilles.
Gilles est directeur d’une association. Il aimerait que son conseil d’administration lui livre la stratégie à déployer dans le prochain projet associatif. Très attaché à cela, il les relance plusieurs fois, il attend la stratégie qui ne vient pas. Il est en colère et a l'impression que son Conseil ne le soutient pas.
Lors de la première phase de l’accompagnement, nous explorons la situation qui le met en tension. Il en ressort que les membres du conseil d'administration sont des bénévoles avant tout là pour leurs convictions. Leurs compétences et leur vision sont finalement bien plus limitées que Gilles ne l’aimerait. Il est celui qui a la plus grande expertise du domaine et la meilleure connaissance du terrain.
Je lui propose un recadrage : on observe souvent, dans le milieu associatif, que le dirigeant soit un peu seul au moment d’écrire le projet. “Dans ce cas, au moins, le Conseil n’est pas en train d’écrire une stratégie qui va à l’encontre de votre vision et de ce qui est pertinent ! Et c’est une preuve de la confiance qu’ils vous portent, sans doute…”
Progressivement, sa perception change, sa posture s’assouplit.
Concrètement, que se passe-t-il après ?
Nous construisons ensemble un séminaire avec le Conseil d’administration dédié au nouveau projet associatif. L’objectif est de construire un chemin possible.
Le séminaire est d'abord une occasion de réaffirmer l’engagement de chacun. Quel est notre objectif commun ? Pourquoi suis-je bénévole dans cette association ?
Chaque acteur vérifie qu’il a toujours quelque chose à faire avec le groupe.
Nous explorons ensuite avec les apports du directeur le contexte et ses évolutions, les forces et les limites de l’association. Cela permet à chacun de mieux comprendre ce qui se déroule, et de compléter ce tableau avec son expérience.
Une fois les orientations stratégiques retenues, et les besoins mis en évidence, nous explorons les compétences de chaque membre du Conseil : que pouvez-vous apporter ? (Sans présumer qu’ils sont obligés de le faire.) Quelles sont vos forces ? Sur quoi aimeriez-vous vous positionner?
Cette séance de travail permet à chacun de trouver la place de son action avec ses compétences, son réseau, son envie. Finalement, avec le travail préparatoire réalisé par le directeur, la stratégie se met en musique collectivement.
Le système se reconfigure.
Quelles conclusions tirez-vous de ce travail collectif ?
L’idée de ce séminaire était d’amener les membres du Conseil d’administration à agir sur ce qu’ils peuvent plutôt que de les pousser sans succès à faire quelque chose qu’ils ne peuvent pas faire.
Grâce à cette approche, nous avons amené les parties prenantes à expliciter leur vision du monde. Les points de divergence et de convergence ont émergé, dans un vrai débat.
Le directeur a pris conscience qu’il ne pourrait pas obtenir ce qu’il voulait, mais qu’il pourrait obtenir autre chose, et que cet autre chose lui convenait. Il a vu la réalité de son système à ce moment-là et s’est adapté. La situation aurait aussi pu ne pas leur convenir, il aurait pu alors décider de rester ou chercher à partir en connaissance de cause.
L’approche systémique paradoxale permet à nos clients de regarder la situation et de se demander : comment ai-je envie de me positionner face à cette réalité ?
Ainsi, nous les aidons à exercer leur liberté dans un contexte donné, c’est-à-dire à l’accepter ou à se rendre compte que le contexte ne leur convient plus, et à en tirer les conséquences, en explorant les opportunités et les risques.
En quoi l’approche systémique est-elle paradoxale ?
Une personne se trouve dans une impasse, face à un mur. Elle souhaite traverser le mur car derrière se trouve ce qu’elle veut. Elle se “cogne” encore et encore contre le mur. En tant que praticien systémique, nous l'encourageons à freiner ce comportement qui ne porte pas ses fruits.
Nous l'invitons à s’arrêter, à regarder le mur, et à regarder à l’opposé aussi. A quoi ressemble l'environnement ? “Si vous vous tournez et que vous observez dans l’autre direction, quels chemins sont possibles ?”
Le paradoxe tient au fait que nous aidons le client tout en lui disant qu’il faut peut-être qu’il arrête de vouloir ce qu’il veut. Nous l’invitons à faire quelque chose d'a priori contre-intuitif.
Quelles ressources recommandez-vous pour aller plus loin ?
- Vers une écologie de l’esprit, Gregory Bateson
- Comment réussir à travailler avec presque tout le monde, Lucy Gill
- Traiter les cas difficiles. Les réussites de la thérapie brève, Richard Fisch Karin Schlanger
- Les ressources mises en ligne par l’association Paradoxes
Propos recueillis par Agathe de Mauléon
Pour en savoir plus sur notre formation à l’approche systémique paradoxale, rendez-vous dans l’onglet l’agenda.
Le pouvoir transformateur de la métaphore
Stéphanie dirige une fonction support dans une grande entreprise. En opposition avec certains choix stratégiques de sa hiérarchie, elle se trouve dans une situation très difficile à laquelle elle va devoir faire face pendant encore plusieurs mois. Il n’est pas question pour elle de craquer, elle veut rester irréprochable.
Pour Stéphanie, la situation ressemble à une jungle hostile et marécageuse, faite de branches aux épines tranchantes et mortelles. Stéphanie décrit cette image à Natalie, fondatrice du cabinet Faine : le sol boueux, l’air moite, la faible luminosité due à la densité de la végétation, la peur de se faire piquer, la fatigue physique, l’impression de devoir avancer encore longtemps…
Natalie invite Stéphanie à trouver des ressources pour faire face à la situation : qu’est-ce qui pourrait la protéger de cette forêt menaçante ? Stéphanie évoque une combinaison de survie. Ensemble, elles travaillent à l’élaborer : épaisse, couvrante, souple, résistante… elles imaginent sa texture, sa couleur, les sensations sur sa peau.
Natalie propose ensuite à Stéphanie de vérifier l'efficacité de sa panoplie : sa combinaison résistera-t-elle à des pluies diluviennes ou une attaque de serpents ? Les ajustements nécessaires sont apportés, un masque pour protéger ses yeux et un couteau fixé à sa taille.
A la fin de leur échange, le niveau de stress de Stéphanie est retombé. Elle se sent capable de gérer les quelques mois à venir. Elle sait qu’elle pourra porter sa tenue chaque fois qu’elle se sentira dans cette jungle, aussi longtemps que nécessaire.
Comment aider une personne à surmonter une difficulté en utilisant la métaphore ? Comment activer le pouvoir de transformation d’une métaphore ? Voici les 5 étapes à respecter.
1. Invitez la personne à exprimer une métaphore vivante
La puissance d’une métaphore réside dans sa capacité à refléter les sensations physiques ressenties dans la situation évoquée. Si une personne vous raconte une situation qu’elle est en train de vivre et que vous rebondissez en proposant une métaphore, il y a de fortes chances que celle-ci soit inopérante. La métaphore sera plus efficace si elle est choisie par la personne elle-même.
→ Cherchez une métaphore présente dans le langage de la personne, puis vérifiez qu’elle est vivante, c’est-à-dire qu’elle correspond à l’état kinesthésique vécu.
Si son langage en est dépourvu, proposez-lui d’en identifier une : Pour toi, cette situation, c’est comme quoi ?
2. Explorez la métaphore qui s’offre à vous
Une métaphore partagée est un cadeau précieux : votre interlocuteur vous exprime un morceau de son intimité.
→ Honorez ce cadeau : écoutez la métaphore, questionner-la avec curiosité, laissez-la se construire.
3. Accompagnez l’émergence de ressources
La métaphore est un excellent terreau pour faire pousser les idées qui permettront de surmonter une difficulté. En s’ajustant à la situation imaginée, la personne modifie sa posture et ses ressentis, et retourne à la réalité transformée.
→ Demandez à la personne ce qui pourrait l’aider à surmonter la difficulté métaphorique.
Pour survivre dans sa jungle mortelle, Stéphanie aurait pu se doter d’un bouclier repousse épines ou se transformer en “minuscule” volant entre les épines pour avancer sur son chemin. Peu importe l’orientation choisie, pourvu qu’elle vienne de la personne.
4. Renforcez les ressources choisies
Donnez de la consistance aux ressources en demandant à la personne de les détailler.
→ Comment cela fonctionne-t-il ? A quoi cela ressemble-t-il ? Quels odeurs, sons ou ressentis cela suscite-t-il ?
Chaque élément mentionné correspond, consciemment ou non, à un aspect de la réalité souhaitée par la personne.
5. Vérifiez la pertinence des ressources choisies
La dernière étape du processus consiste à tester la robustesse des ressources choisies.
→ Les idées évoquées permettent-elles de faire face à la situation métaphorique ? Si ce n’est pas le cas, quels nouveaux aspects peuvent être développés ?
A la fin du processus, la personne n’est plus tout à fait la même car elle a découvert et mobilisé les ressources qui lui permettront de faire face à la situation.
Comme lorsque nous rêvons d’une situation qui nous tourmente et que certains éléments présents dans le rêve changent notre regard sur la situation réelle. Nos représentations, émotions et sensations se renouvellent et nos comportements évoluent. Nous avons procédé à un ajustement interne.
Pour en savoir plus sur notre formation à l'utilisation des métaphores dans votre pratique professionnelle et pour consulter les prochaines dates de formation, rendez-vous dans l'agenda de Faine.
Les managereuses* doivent renvoyer du feed-back !
(*Lisez : manager et manageuse ce qui donne « manageureuse »)
Voilà une injonction qui mérite qu’on s’y attarde
Tout d’abord, il nous faut distinguer différents feed-backs :
- Ceux issus d’un recadrage qui vise à prendre un temps pour revenir sur un dysfonctionnement, une erreur, un manquement
- Ceux qui font partie d’un entretien annuel ou biannuel
- Ceux qui jalonnent notre quotidien fait d’interactions
Il faut se souvenir que le feed-back, indépendamment de la notion de valeur qui peut lui être attachée, est présent dans chaque interaction. Le feed-back est « un retour d’information » indiquant la réception d’un message de quelque nature qu’il soit (verbal, non-verbal, ...).
Qui a initié ce message ? Qui y répond ? Quel sens donner à ces messages / feed-backs ? Quel séquençage chacun·e fera de l’interaction (ou l’histoire que chacun·e établira) ? Car chaque interlocuteurice définit ce qui lui semble être le « début » de la communication et ce « début » n’est pas forcément le même pour l’autre.
Nous nous intéresserons aux feed-backs du quotidien
Quels pourraient être les objectifs du feed-back pour un∙e managereuse ?
• Montrer que le·la manageureuse reconnaît son équipier·ère ?
• Indiquer les actes/ comportements qu’il convient de maintenir et ceux qu’il faudrait faire évoluer ?
• Permettre l’ajustement du travail, de la communication, des attendus ?
• Permettre à l’équipier·ère de connaître ce qu’attend son∙sa managereuse ?
• …
Aussi intéressant soit-il, le feed-back n’est qu’une partie d’un message ou d’une « boucle interactionnelle ». il s’agit d’une réponse d’un·e interlocuteurice à une autre personne au sujet d’un évènement/ acte/ comportement /parole /…
Nous pouvons nous demander quel est l’intérêt du feed-back transmis si le∙la managereuse ne prend pas en compte d’abord ce qui a motivé la situation qui lui semble problématique.
Ainsi, il faudrait chercher à comprendre et mieux travailler ensemble : Que se passe-t-il ? Quelles sont les raisons matérielles, humaines, économiques, … qui ont provoqué le message, les actes de l’équipier∙ère ?
Le feed-back viendra ensuite s’il est encore à propos.
Alors, transformons le feed-back en un constat sur lequel travailler et demander d’abord ce qui crée la situation avant d’y répondre.
Le∙la manageureuse n’a qu’une partie de l’information. La richesse de la résolution se fera avec l’équipier∙ère. Ils trouveront ensemble comment remédier à la situation. Ou si un recadrage est nécessaire, il se fera en connaissance de cause, sans démobilisation de l’équipier∙ère car il∙elle en connaît la raison et peut aussi être sollicité·e pour trouver ses propres axes d’amélioration.
Communiquer peut servir de vecteur pour se comprendre afin d’ajuster le travail ou la qualité de celui-ci.
L’envie de feed-back devient ainsi un point de départ pour répondre à deux questions :
- Quel constat effectuer ?
- Quelle analyse en fait l’équipier∙ère ?
Ceci, afin de trouver ensemble une remédiation ou acceptation d’un dysfonctionnement qui, peut-être, fonctionne très bien.
Devenir Formateurice Occasionel·le
Au-delà des connaissances théoriques et méthodologiques que nous transmettons dans ces dispositifs de formation, nous vous proposons une approche du rôle du formateurice qui s’élabore selon le modèle systémique, en apportant un savoir-faire pédagogique sur l’utilisation du jeu qui existe entre la structure du dispositif et les éléments individuels apportés par les apprenants·es.
Autrement dit, nous voyons dans les interstices de la rencontre entre la situation pédagogique pilotée et les attentes ou non attentes des apprenants·es, les opportunités nécessaires à un apprentissage efficient. Quoi que les apprenants·es fassent des situations apprenantes proposées, cela est perçu comme le socle de leurs apprentissages.
Cette approche est particulièrement pertinente dans le cadre d’intervention sur des dispositifs formatifs auprès de publics, comme par exemple des apprenants·es qui n’ont pas choisi de venir se former.
Voici les axes sur lesquels nous vous proposons un déploiement :
S’adapter au contexte
+ Analyser un contexte pour intégrer les contraintes et les opportunités de chaque projet de formation
+ Se mobiliser sur la compréhension des métiers et des compétences mises en œuvre dans chaque contexte d’intervention
+ Identifier les enjeux du développement des compétences
Créer et inventer
+ Innover sur les outils et supports de la transmission
+ Savoir utiliser les situations de travail comme situations d’apprentissage
Animer la dynamique collective
+ Structurer le climat relationnel de coopération et co-production
+ Accompagner l’émergence des qualités du groupe
+ Maîtriser des méthodologies de co-construction pour que les apprenants·es soient acteurices du dispositif formatif
Porter haut le cadre du dispositif
+ Faire vivre le cadre de la formation en collaboration avec l’ensemble des acteurices du dispositif
+ Créer les conditions de la responsabilisation des apprenants·es
+ Pouvoir expliciter de multiples points de vue et donner du sens au dispositif formatif
Appuyer sa pédagogie sur le positionnement des apprenants·es
+ Distinguer une demande d’un besoin et une demande d’une plainte
+ Utiliser chaque participation comme ressort de l’apprentissage
+ Accueillir et faire fructifier les désaccords
Rester en devenirLire la suite
hÊtre Systémique, histoire d’une aventure qui commence
Faine a comme cadre de référence le modèle systémique d’intervention stratégique et paradoxal (École de Palo Alto). Depuis 12 ans, l’ensemble des interventions de Faine s’appuient sur ce modèle : formation, analyse de pratiques, coaching, accompagnement d’équipe, ….
Aujourd'hui, nous souhaitons former directement des professionnel-le-s au modèle systémique d’intervention stratégique et paradoxal. C’est pour cela que nous avons créé hÊtre systémique, au sein de Faine, afin de :
Partager et diffuser un regard de résolution de problème, respectueux et écologique, dans les relations humaines
Former des professionnel-le-s à l’approche systémique afin qu’ils-elles puissent concevoir et développer des stratégies d’intervention dans leur métier et leurs contextes
Soutenir des personnes formées qui souhaitent appliquer l’approche systémique dans leur champ professionnel et consolider leurs pratiques
Ainsi, nous proposons aux professionnels
- Des formations à l’approche systémique, stratégique et paradoxale
- Des analyses de pratiques avec l’approche systémique
- Un lieu ressource
- Un espace où se rencontrer autour de l’approche systémique
Formateur en distanciel : nos points d’attention
Depuis le premier confinement en mars 2020, le monde de la formation qui avait déjà amorcé un tournant vers le numérique et le distanciel, a dû accélérer son déploiement dans le monde virtuel.
Si nous reprenons des formations en présentiel, si nous déployons tout autant des formations autonomes et digitalisées. Dans ce contexte nous avons mené, sur plusieurs réunions, une réflexion en équipe sur différents aspects de l’animation d’une classe virtuelle.
Ce sujet est vaste.
Forts de nos expériences, nous avons exploré ce nouveau monde. Partagé nos craintes, nos freins ainsi que nos découvertes et plaisirs. Nous avons surtout partagé nos questions.
Voici quelques éléments de nos échanges.
L’animation d’une formation en distanciel nous conduit à :
Être attentif-ve à l’idée que nous nous en faisons :
- Regarder l’espace formatif en distanciel comme un contexte spécifique est un atout, et cela sans y mettre de valeurs ou de normes.
- Ainsi, explorons les possibles !
- En nous appuyant sur nos connaissances qui fondent nos pratiques ne particulier en communication, dynamique d’équipe et pédagogie.
Tenir compte de ce que propose le logiciel :
- Ses limites et ses forces doivent être pleinement utilisées,
- Se préparer en conséquence pour pallier les difficultés et utiliser les potentiels
Adapter l’objectif en faisant migrer les pratiques :
- Comme par exemple : jouer, bouger ensemble en accompagnant la mise en commun dans un univers « inter-cases ».
Ajuster son animation :
- Faciliter la prise de parole, partager des règles du jeu préalablement adaptées. Avec l’exemple classique du « fermer le micro lorsque je ne parle pas » qui nécessite de gérer latence dans l’expression collective.
Préparer, préparer, préparer :
- Les ajustements sont toujours possibles et plus difficiles à mettre en œuvre et cela rend la situation moins fluide pour les participants
- Tout doit être prêt pour chaque activité-atelier pour favoriser l’autonomie
- Ainsi chaque sous-groupe doit pouvoir disposer des informations, des consignes, des méthodes pour travailler en autonomie
Faire vivre les interstices :
- s’autoriser à occuper / s’occuper des moments de pauses, avant/après la période de formation
Être présent-e à chacun et à tous :
- Expliciter les liens, les étapes
- Faciliter les relations
- Faciliter le fait de se voir, s’entendre correctement en accompagnant ceux pour qui la vision de soi n’est pas facile
- Savoir mettre de l’énergie comme avec un grand groupe
Il y a encore beaucoup à dire et à écrire
Restons à la recherche de toutes les perles qui facilitent les liens virtuels et font des formations en ligne un lieu à part entière où le plaisir, le partage accompagnent l’apprentissage.
Un séminaire de service en distanciel pour 40 personnes : oui c’est possible !
Avant la pandémie actuelle nous n’y aurions même pas pensé. Aujourd’hui, pour réunir l’intégralité de l’encadrement d’un service sans risque, le distanciel s’impose.
D’aucun pourrait dire, ce n’est pas pareil, cela ne peut pas être qualitatif … et pourtant, nous l’avons fait et la direction comme les managers en sont sortis enchantés.
Pour que cela se passe bien, quelques méthodes :
Une préparation au plus près du terrain et un partenariat fort avec l’équipe de direction du service :
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- Ils sont compétents pour leur service
- Nous sommes compétents dans l’organisation et l’accompagnement d’équipe, donc dans l’aide au changement induit par une démarche comme celle-ci
Une organisation planifiée et cadencée de manière précise
Des supports et des outils :
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- Diaporamas et illustrations autant que de groupes et que de périodes
- Zoom® et Padlet®
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Des règles du jeu et des méthodes de travail pour faciliter le travail en sous-groupes et réguler les relations dans ce contexte :
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- Co-élaborer un contenu demande de la méthode
Une animation et un soutien continus
Un compte-rendu qui restitue les productions des sous-groupes : une capitalisation nécessaire pour que le service puisse s’en saisir et avance
Une ambiance sympathique et des participants étonnés de ce climat à la fois productif, constructif et convivial.
Une démarche à refaire !? Oui, bien sûr.
