Le pouvoir transformateur de la métaphore
Stéphanie dirige une fonction support dans une grande entreprise. En opposition avec certains choix stratégiques de sa hiérarchie, elle se trouve dans une situation très difficile à laquelle elle va devoir faire face pendant encore plusieurs mois. Il n’est pas question pour elle de craquer, elle veut rester irréprochable.
Pour Stéphanie, la situation ressemble à une jungle hostile et marécageuse, faite de branches aux épines tranchantes et mortelles. Stéphanie décrit cette image à Natalie, fondatrice du cabinet Faine : le sol boueux, l’air moite, la faible luminosité due à la densité de la végétation, la peur de se faire piquer, la fatigue physique, l’impression de devoir avancer encore longtemps…
Natalie invite Stéphanie à trouver des ressources pour faire face à la situation : qu’est-ce qui pourrait la protéger de cette forêt menaçante ? Stéphanie évoque une combinaison de survie. Ensemble, elles travaillent à l’élaborer : épaisse, couvrante, souple, résistante… elles imaginent sa texture, sa couleur, les sensations sur sa peau.
Natalie propose ensuite à Stéphanie de vérifier l'efficacité de sa panoplie : sa combinaison résistera-t-elle à des pluies diluviennes ou une attaque de serpents ? Les ajustements nécessaires sont apportés, un masque pour protéger ses yeux et un couteau fixé à sa taille.
A la fin de leur échange, le niveau de stress de Stéphanie est retombé. Elle se sent capable de gérer les quelques mois à venir. Elle sait qu’elle pourra porter sa tenue chaque fois qu’elle se sentira dans cette jungle, aussi longtemps que nécessaire.
Comment aider une personne à surmonter une difficulté en utilisant la métaphore ? Comment activer le pouvoir de transformation d’une métaphore ? Voici les 5 étapes à respecter.
1. Invitez la personne à exprimer une métaphore vivante
La puissance d’une métaphore réside dans sa capacité à refléter les sensations physiques ressenties dans la situation évoquée. Si une personne vous raconte une situation qu’elle est en train de vivre et que vous rebondissez en proposant une métaphore, il y a de fortes chances que celle-ci soit inopérante. La métaphore sera plus efficace si elle est choisie par la personne elle-même.
→ Cherchez une métaphore présente dans le langage de la personne, puis vérifiez qu’elle est vivante, c’est-à-dire qu’elle correspond à l’état kinesthésique vécu.
Si son langage en est dépourvu, proposez-lui d’en identifier une : Pour toi, cette situation, c’est comme quoi ?
2. Explorez la métaphore qui s’offre à vous
Une métaphore partagée est un cadeau précieux : votre interlocuteur vous exprime un morceau de son intimité.
→ Honorez ce cadeau : écoutez la métaphore, questionner-la avec curiosité, laissez-la se construire.
3. Accompagnez l’émergence de ressources
La métaphore est un excellent terreau pour faire pousser les idées qui permettront de surmonter une difficulté. En s’ajustant à la situation imaginée, la personne modifie sa posture et ses ressentis, et retourne à la réalité transformée.
→ Demandez à la personne ce qui pourrait l’aider à surmonter la difficulté métaphorique.
Pour survivre dans sa jungle mortelle, Stéphanie aurait pu se doter d’un bouclier repousse épines ou se transformer en “minuscule” volant entre les épines pour avancer sur son chemin. Peu importe l’orientation choisie, pourvu qu’elle vienne de la personne.
4. Renforcez les ressources choisies
Donnez de la consistance aux ressources en demandant à la personne de les détailler.
→ Comment cela fonctionne-t-il ? A quoi cela ressemble-t-il ? Quels odeurs, sons ou ressentis cela suscite-t-il ?
Chaque élément mentionné correspond, consciemment ou non, à un aspect de la réalité souhaitée par la personne.
5. Vérifiez la pertinence des ressources choisies
La dernière étape du processus consiste à tester la robustesse des ressources choisies.
→ Les idées évoquées permettent-elles de faire face à la situation métaphorique ? Si ce n’est pas le cas, quels nouveaux aspects peuvent être développés ?
A la fin du processus, la personne n’est plus tout à fait la même car elle a découvert et mobilisé les ressources qui lui permettront de faire face à la situation.
Comme lorsque nous rêvons d’une situation qui nous tourmente et que certains éléments présents dans le rêve changent notre regard sur la situation réelle. Nos représentations, émotions et sensations se renouvellent et nos comportements évoluent. Nous avons procédé à un ajustement interne.
Pour en savoir plus sur notre formation à l'utilisation des métaphores dans votre pratique professionnelle et pour consulter les prochaines dates de formation, rendez-vous dans l'agenda de Faine.
Les managereuses* doivent renvoyer du feed-back !
(*Lisez : manager et manageuse ce qui donne « manageureuse »)
Voilà une injonction qui mérite qu’on s’y attarde
Tout d’abord, il nous faut distinguer différents feed-backs :
- Ceux issus d’un recadrage qui vise à prendre un temps pour revenir sur un dysfonctionnement, une erreur, un manquement
- Ceux qui font partie d’un entretien annuel ou biannuel
- Ceux qui jalonnent notre quotidien fait d’interactions
Il faut se souvenir que le feed-back, indépendamment de la notion de valeur qui peut lui être attachée, est présent dans chaque interaction. Le feed-back est « un retour d’information » indiquant la réception d’un message de quelque nature qu’il soit (verbal, non-verbal, ...).
Qui a initié ce message ? Qui y répond ? Quel sens donner à ces messages / feed-backs ? Quel séquençage chacun·e fera de l’interaction (ou l’histoire que chacun·e établira) ? Car chaque interlocuteurice définit ce qui lui semble être le « début » de la communication et ce « début » n’est pas forcément le même pour l’autre.
Nous nous intéresserons aux feed-backs du quotidien
Quels pourraient être les objectifs du feed-back pour un∙e managereuse ?
• Montrer que le·la manageureuse reconnaît son équipier·ère ?
• Indiquer les actes/ comportements qu’il convient de maintenir et ceux qu’il faudrait faire évoluer ?
• Permettre l’ajustement du travail, de la communication, des attendus ?
• Permettre à l’équipier·ère de connaître ce qu’attend son∙sa managereuse ?
• …
Aussi intéressant soit-il, le feed-back n’est qu’une partie d’un message ou d’une « boucle interactionnelle ». il s’agit d’une réponse d’un·e interlocuteurice à une autre personne au sujet d’un évènement/ acte/ comportement /parole /…
Nous pouvons nous demander quel est l’intérêt du feed-back transmis si le∙la managereuse ne prend pas en compte d’abord ce qui a motivé la situation qui lui semble problématique.
Ainsi, il faudrait chercher à comprendre et mieux travailler ensemble : Que se passe-t-il ? Quelles sont les raisons matérielles, humaines, économiques, … qui ont provoqué le message, les actes de l’équipier∙ère ?
Le feed-back viendra ensuite s’il est encore à propos.
Alors, transformons le feed-back en un constat sur lequel travailler et demander d’abord ce qui crée la situation avant d’y répondre.
Le∙la manageureuse n’a qu’une partie de l’information. La richesse de la résolution se fera avec l’équipier∙ère. Ils trouveront ensemble comment remédier à la situation. Ou si un recadrage est nécessaire, il se fera en connaissance de cause, sans démobilisation de l’équipier∙ère car il∙elle en connaît la raison et peut aussi être sollicité·e pour trouver ses propres axes d’amélioration.
Communiquer peut servir de vecteur pour se comprendre afin d’ajuster le travail ou la qualité de celui-ci.
L’envie de feed-back devient ainsi un point de départ pour répondre à deux questions :
- Quel constat effectuer ?
- Quelle analyse en fait l’équipier∙ère ?
Ceci, afin de trouver ensemble une remédiation ou acceptation d’un dysfonctionnement qui, peut-être, fonctionne très bien.